Qu'est-ce que la stratégie de fusions et acquisitions?
La transformation d'une petite entreprise en une grande entreprise ou la mise à l'échelle d'une entreprise se fait de deux manières. Les entreprises peuvent accroître leurs revenus et leurs bénéfices de l'intérieur en cultivant et en augmentant la demande pour leurs produits et services, ou elles peuvent acquérir d'autres entreprises.
Points clés à retenir
- Une stratégie de fusions et acquisitions est une stratégie par laquelle une entreprise cherche à acquérir d'autres sociétés afin de créer des synergies et une échelle. Une stratégie de fusions et acquisitions est plus risquée qu'une stratégie de croissance organique.
La première stratégie est connue sous le nom de croissance organique. Il nécessite de la patience mais rapporte de gros dividendes lorsqu'il est exécuté avec succès. La deuxième stratégie, connue sous le nom de fusion ou acquisition (M&A) implique plus de risques.
Comprendre une stratégie de fusions et acquisitions
Une stratégie de fusions et acquisitions peut créer des synergies lorsque des entreprises proposant des produits, des services et des missions complémentaires s'unissent. Cependant, une stratégie de fusions et acquisitions peut également créer des tensions et des échecs lorsque les cultures d'entreprise se heurtent ou que l'acquéreur ne parvient pas à intégrer avec succès les actifs, les systèmes et les marques de l'entreprise acquise. Certains syndicats d'entreprise ne parviennent pas à créer des synergies et à détruire ainsi la valeur pour les actionnaires. Les quatre études de cas suivantes montrent comment les fusions peuvent créer des problèmes.
Une stratégie de fusions et acquisitions peut créer des synergies, mais elle peut également créer des conflits culturels.
eBay et Skype
En 2005, eBay Inc. (NASDAQ: EBAY) a acheté Skype pour 2, 6 milliards de dollars, selon Cnet. Le prix d'achat était extrêmement élevé étant donné que Skype n'avait que 7 millions de dollars de revenus. Meg Whitman, PDG d'eBay, a justifié l'acquisition en faisant valoir que Skype améliorerait le site de vente aux enchères en offrant à ses utilisateurs une meilleure plate-forme pour communiquer. En fin de compte, les utilisateurs d'eBay ont rejeté la technologie de Skype, la jugeant inutile pour la conduite des enchères, et la justification de l'achat s'est dissipée. Deux ans après l'acquisition, eBay a informé ses actionnaires qu'elle réduirait la valeur de Skype de 900 millions de dollars. En 2011, eBay a eu la chance de trouver un meilleur enchérisseur pour Skype. Il a vendu Skype à Microsoft et réalisé un bénéfice de 1, 4 milliard de dollars, a rapporté Wired.com. Alors que la fusion eBay et Skype a échoué car eBay a mal calculé la demande de ses clients pour le produit Skype, d'autres transactions de fusions et acquisitions ont échoué pour des raisons complètement différentes.
Daimler-Benz et Chrysler
En 1998, le constructeur automobile allemand Daimler AG (OTC: DDAIY), alors connu sous le nom de Daimler-Benz, et le constructeur automobile américain Chrysler ont fusionné pour former un constructeur automobile transatlantique. De nombreux observateurs ont salué la fusion, car elle regroupait deux sociétés qui se concentraient sur différents domaines du marché automobile et opéraient dans différentes régions géographiques. Cependant, les synergies financières et de produits de cette fusion ont rapidement pâli par rapport aux conflits culturels créés par la fusion. Chrysler avait une culture d'entreprise détendue, tandis que Daimler-Benz avait une approche très structurée et hiérarchique des affaires. Les analystes ont noté des affrontements entre les dirigeants allemands et américains dans les entreprises. Finalement, la fusion s'est dissoute lorsque Daimler a vendu sa participation restante de 19, 9% dans Chrysler en 2009.
Bank of America et Merrill Lynch
Alors que Bank of America Corporation (NYSE: BAC) et Merrill Lynch restent une entité unie, la fusion de 2008 a été confrontée au départ à de sérieux défis. Les deux sociétés ont mis un temps excessivement long à intégrer leurs actifs et à faire des annonces importantes aux dirigeants. Des mois après la fusion annoncée, les deux sociétés n'avaient toujours pas décidé quels dirigeants dirigeraient des groupes clés au sein des entreprises, comme la banque d'investissement, et lesquels des modèles de gestion des deux sociétés prévaudraient. L'incertitude créée par cette indécision a conduit de nombreux banquiers de Merrill Lynch à quitter l'entreprise dans les mois qui ont suivi la fusion. En fin de compte, ces départs ont détruit la justification de la fusion. Cette fusion illustre comment un manque de communication des décisions clés aux parties prenantes de l'entreprise peut conduire à l'échec d'une stratégie de fusions et acquisitions.
3, 9 billions de dollars
La valeur des fusions et acquisitions mondiales en 2018, selon les dernières données de Statista.com.
Volvo et Renault
La tentative de fusion de Volvo (OTC: VOLVY) et Renault SA (OTC: RNLSY) en 1993 a rencontré des difficultés car les deux parties n'ont pas abordé la structure de propriété au départ. Contrairement à la fusion entre Daimler et Chrysler, cet accord sur l'automobile n'a pas connu de conflits entre les dirigeants et les cultures. Au lieu de cela, les deux sociétés ont commencé leur relation en tant que partenaires de coentreprise, ce qui leur a permis de s'acclimater l'une à l'autre. La fusion devait permettre aux entreprises d'économiser 5 milliards de dollars. Cependant, les deux sociétés n'ont pas examiné les problèmes de combinaison d'une entité détenue par des investisseurs et d'une société d'État. La fusion aurait laissé aux actionnaires de Volvo une participation de 35% dans la société issue du regroupement tandis que le gouvernement français contrôlait le reste des actions. De nombreux analystes pensaient que les actionnaires de Volvo et le peuple suédois trouvaient inacceptable de vendre l'une de ses entreprises les plus prisées au gouvernement français.
