L'intégration verticale est logique en tant que stratégie, car elle permet à une entreprise de réduire les coûts dans différentes parties de la production, assure un contrôle qualité plus strict et assure un meilleur flux et contrôle des informations tout au long de la chaîne d'approvisionnement. L'intention centrale de cette approche est la création de valeur et un potentiel de profit accru grâce à un meilleur contrôle de ses opérations. Les types de coûts qui peuvent être réduits ou supprimés lors de l'intégration verticale comprennent les coûts de transport, les coûts de transaction et les coûts de marketing interentreprises.
En outre, une organisation peut également estimer que ses fournisseurs ou acheteurs existants exercent trop de pouvoir sur eux. Grâce à l'intégration verticale, l'organisation peut réduire ou éliminer l'effet de levier que les fournisseurs ou les acheteurs ont sur l'entreprise. Le processus permet à une entreprise d'améliorer sa rentabilité en supprimant les intermédiaires, prenant parfois la forme de grossistes et de détaillants.
La prise en charge d'au moins une partie de la chaîne d'approvisionnement peut offrir une flexibilité supplémentaire à l'entreprise. Cela peut être important en période de conditions de marché difficiles, où les marges seraient plus susceptibles de subir des pressions.
Une entreprise peut s'approprier ses fournisseurs en amont et ses acheteurs en aval par le biais de fusions ou d'acquisitions de parties spécifiques de la chaîne. Cependant, l'organisation peut également choisir de se développer sans nécessairement consolider une opération, comme ce serait le cas lorsqu'une entreprise construit son propre réseau de vente au détail. L'industrie pétrolière et gazière a été particulièrement active dans l'intégration verticale, car les entreprises du secteur ont tendance à contrôler leurs opérations d'exploration, de production, de commercialisation et de raffinage.
L'intégration verticale peut prendre la forme d'une «intégration en amont», d'une «intégration en aval» ou d'une «intégration équilibrée». L'intégration en amont implique l'acquisition d'un fournisseur ou le contrôle de filiales qui produisent certains des intrants utilisés dans la production de ses produits. L'intégration à terme concerne l'achat ou la construction d'un distributeur, permettant à l'entreprise de se rapprocher du consommateur via les centres de distribution et les détaillants. L'intégration équilibrée est une combinaison des deux.
L'acquisition du fournisseur de médias et de contenu Time Warner par America Online en 2000 est un exemple d'intégration en amont. Des intégrations rétrogrades de premier plan dans le secteur de la technologie comprennent l'acquisition par Google de Motorola Mobility Holdings et l'achat par eBay de PayPal. L'achat en 2003 d'OfficeMax, un fabricant de produits de bureau, par la société de papier Boise Cascade, illustre l'utilité de l'intégration.
La société de produits de beauté Avon est une autre société qui a poursuivi l'intégration en amont. L'organisation l'a fait en s'aventurant dans la production de certains de ses cosmétiques, plutôt qu'en se concentrant uniquement sur les ventes et la commercialisation du produit. Pendant ce temps, le fabricant de vêtements Levi Strauss & Co. est devenu plus intégré en ouvrant des magasins de détail pour commercialiser ses produits.
L'intégration horizontale diffère de l'intégration verticale. Une fusion horizontale a lieu entre deux organisations d'une même industrie. Les exemples incluent les fusions de produits ménagers nommés Procter & Gamble et Gillette en 2006, et les sociétés pétrolières Exxon et Mobil en 1999.
Un inconvénient majeur de l'intégration verticale est que la stratégie concentre toutes les ressources et perspectives sur la même approche. La stratégie «tous les œufs dans le même panier» peut être risquée dans un environnement de marché incertain. En outre, les coûts d'organisation et de coordination peuvent également être élevés.
