Les avantages des fusions et acquisitions (M&A) comprennent, entre autres:
- Diversification des offres de produits et de services Augmentation de la capacité de l'usine Plus grande part de marchéUtilisation de l'expertise opérationnelle et de la recherche et développement (R&D) Réduction des risques financiers
Si une fusion se déroule bien, la nouvelle société devrait apprécier, car les investisseurs anticipent la concrétisation des synergies, générant des économies de coûts et / ou une augmentation des revenus pour la nouvelle entité.
Cependant, à maintes reprises, les dirigeants sont confrontés à des obstacles majeurs après la conclusion de l'accord. Les affrontements culturels et les guerres de territoire peuvent empêcher la bonne exécution des plans post-intégration. Différents systèmes et processus, la dilution de la marque d'une entreprise, la surestimation des synergies et le manque de compréhension des activités de l'entreprise cible peuvent tous se produire, détruisant la valeur actionnariale et diminuant le cours des actions de l'entreprise après la transaction. Cet article présente quelques exemples de transactions interrompues dans l'histoire récente. (Apprenez ce qu'est une restructuration d'entreprise, pourquoi les entreprises le font et pourquoi cela ne fonctionne parfois pas dans «Les bases des fusions et acquisitions».)
New York Central and Pennsylvania Railroad
En 1968, les chemins de fer de New York Central et de Pennsylvanie ont fusionné pour former Penn Central, qui est devenue la sixième plus grande société en Amérique. Mais seulement deux ans plus tard, la société a choqué Wall Street en déposant une demande de protection contre la faillite, ce qui en fait la plus grande faillite d'entreprise de l'histoire américaine à l'époque.
Les chemins de fer, rivaux acharnés de l'industrie, remontent tous deux au début et au milieu du XIXe siècle. La direction a poussé à une fusion dans une tentative quelque peu désespérée de s'adapter aux tendances désavantageuses de l'industrie. Les chemins de fer opérant en dehors du nord-est des États-Unis ont généralement bénéficié d'une activité stable grâce aux expéditions à longue distance de marchandises, mais le nord-est densément peuplé, avec sa concentration d'industries lourdes et divers points de navigation par voie navigable, avait une source de revenus plus diversifiée. Les chemins de fer locaux s'adressaient aux navetteurs quotidiens, aux passagers à longue distance, au service de fret express et au service de fret en vrac. Ces offres ont permis le transport sur des distances plus courtes et ont entraîné des flux de trésorerie moins prévisibles et à risque plus élevé pour les chemins de fer du Nord-Est.
Les problèmes ont augmenté au cours de la décennie, alors qu'un nombre croissant de consommateurs et d'entreprises ont commencé à favoriser, respectivement, la conduite et le camionnage, en utilisant les autoroutes à voies larges nouvellement construites. Le transport à courte distance a également impliqué plus d'heures de personnel (entraînant ainsi des coûts de main-d'œuvre plus élevés), et une réglementation gouvernementale stricte a restreint la capacité des compagnies de chemin de fer d'ajuster les tarifs facturés aux expéditeurs et aux passagers, ce qui rend la réduction des coûts après la fusion apparemment le seul moyen d'avoir un impact sur le fond ligne positivement. Bien entendu, les baisses de service qui en résultent n'ont fait qu'exacerber la perte de clients.
Penn Central présente un cas classique de réduction des coûts comme "la seule issue" dans une industrie contrainte, mais ce n'était pas le seul facteur contribuant à sa disparition. Parmi les autres problèmes figuraient une mauvaise prévoyance et une planification à long terme de la part des dirigeants et des conseils d'administration des entreprises, des attentes trop optimistes quant à des changements positifs après la fusion, un choc culturel, le territorialisme et une mauvaise exécution des plans d'intégration des processus et systèmes différents des entreprises.
Avoine Quaker et Snapple
Quaker Oats a réussi à gérer la boisson Gatorade très populaire et a pensé qu'elle pourrait faire de même avec les thés et jus en bouteille populaires de Snapple. En 1994, malgré les avertissements de Wall Street selon lesquels la société versait un milliard de dollars de trop, la société a acquis Snapple pour un prix d'achat de 1, 7 milliard de dollars. En plus du surpaiement, la direction a enfreint une loi fondamentale dans les fusions et acquisitions: assurez-vous de savoir comment diriger l'entreprise et apportez des compétences et une expertise spécifiques à valeur ajoutée à l'opération.
En seulement 27 mois, Quaker Oats a vendu Snapple à une société de portefeuille pour seulement 300 millions de dollars, soit une perte de 1, 6 million de dollars pour chaque jour que la société détenait Snapple. Au moment de la cession, Snapple avait un chiffre d'affaires d'environ 500 millions de dollars, en baisse par rapport à 700 millions de dollars au moment de l'acquisition.
La direction de Quaker Oats pensait pouvoir tirer parti de ses relations avec les supermarchés et les grands détaillants; cependant, environ la moitié des ventes de Snapple provenaient de canaux plus petits, tels que les dépanneurs, les stations-service et les distributeurs indépendants associés. La direction de l'acquisition a également tâté la publicité de Snapple, et les différentes cultures se sont traduites par une campagne de marketing désastreuse pour Snapple, défendue par des gestionnaires qui n'étaient pas à l'écoute de ses sensibilités de marque. Les produits auparavant populaires de Snapple se sont dilués avec des signaux marketing inappropriés aux clients.
Alors que ces défis embrouillaient Quaker Oats, les rivaux gargantuesques Coca-Cola (KO) et PepsiCo: PEP) ont lancé un barrage de concurrence pour de nouveaux produits qui ont rongé le positionnement de Snapple sur le marché des boissons.
Curieusement, cette transaction échouée présente un aspect positif (comme dans la plupart des transactions échouées): l'acquéreur a pu compenser ses plus-values ailleurs avec des pertes générées par la mauvaise transaction. Dans ce cas, Quaker Oats a pu récupérer 250 millions de dollars d'impôts sur les gains en capital qu'elle avait payés sur des transactions antérieures, grâce aux pertes de l'acquisition de Snapple. Cela a toutefois laissé une partie considérable de la valeur des capitaux propres détruite. (Pour savoir comment compenser les gains en capital au niveau individuel, lisez «Rechercher les pertes passées pour découvrir les gains futurs».)
America Online et Time Warner
La consolidation d'AOL Time Warner est peut-être l'échec de fusion le plus important de tous les temps. Warner Communications a fusionné avec Time, Inc. en 1990. En 2001, America Online a acquis Time Warner dans un mégamerger pour 165 milliards de dollars - le plus grand regroupement d'entreprises jusqu'à cette époque. Des dirigeants respectés des deux sociétés ont cherché à tirer parti de la convergence des médias de masse et d'Internet.
Peu de temps après la méga-fusion, cependant, la bulle Internet a éclaté, ce qui a entraîné une réduction significative de la valeur de la division AOL de la société. En 2002, la société a déclaré une perte étonnante de 99 milliards de dollars, la perte nette annuelle la plus importante jamais déclarée, attribuable à la radiation de l'écart d'acquisition d'AOL.
À cette époque, la course pour capturer les revenus de la publicité basée sur la recherche sur Internet s’échauffait. AOL a raté ces opportunités et d'autres, telles que l'émergence de connexions à bande passante plus élevée, en raison de contraintes financières au sein de l'entreprise. À l'époque, AOL était le leader de l'accès Internet par ligne commutée; ainsi, la société a poursuivi Time Warner pour sa division câble, car la connexion haut débit à large bande est devenue la vague du futur. Cependant, alors que ses abonnés à la ligne commutée diminuaient, Time Warner s'en tenait à son fournisseur de services Internet Road Runner plutôt que de commercialiser AOL.
Avec leurs canaux et unités commerciales consolidés, la nouvelle société n'a pas non plus exécuté le contenu convergent des médias de masse et d'Internet. De plus, les dirigeants d'AOL ont réalisé que leur savoir-faire dans le secteur Internet ne se traduisait pas par des capacités à gérer un conglomérat de médias avec 90 000 employés. Enfin, la culture politisée et protectrice du gazon de Time Warner a rendu la réalisation des synergies attendues beaucoup plus difficile. En 2003, au milieu de l'animosité interne et de l'embarras externe, la société a abandonné "AOL" de son nom et est devenue connue sous le nom de Time Warner.
Sprint et Nextel Communications
En août 2005, Sprint a acquis une participation majoritaire dans Nextel Communications lors d'un achat d'actions de 35 milliards de dollars. Les deux se sont combinés pour devenir le troisième fournisseur de télécommunications, derrière AT&T (T) et Verizon (VZ). Avant la fusion, Sprint s'adressait au marché traditionnel des consommateurs, fournissant des connexions téléphoniques longue distance et locales et des offres sans fil. Nextel a été fortement suivi par les entreprises, les employés des infrastructures et les marchés du transport et de la logistique, principalement en raison des fonctions de presse et de conversation de ses téléphones. En accédant à leurs clients respectifs, les deux sociétés espéraient se développer en vendant leurs offres de produits et de services.
Peu après la fusion, une multitude de cadres et de cadres intermédiaires de Nextel ont quitté l'entreprise, invoquant des différences culturelles et des incompatibilités. Sprint était bureaucratique; Nextel était plus entrepreneurial. Nextel était à l'écoute des préoccupations des clients; Sprint avait une réputation horrible dans le service à la clientèle, connaissant le taux de désabonnement le plus élevé de l'industrie. Dans une entreprise aussi banalisée, l'entreprise n'a pas respecté ce facteur critique de succès et a perdu des parts de marché. De plus, un ralentissement macroéconomique a amené les clients à attendre plus de leur dollar.
Les préoccupations culturelles ont exacerbé les problèmes d'intégration entre les différentes fonctions commerciales. Les employés de Nextel devaient souvent demander l'approbation des supérieurs hiérarchiques de Sprint pour mettre en œuvre des actions correctives, et le manque de confiance et de rapport signifiait que de nombreuses mesures de ce type n'étaient pas approuvées ou exécutées correctement. Au début de la fusion, les deux sociétés ont maintenu un siège séparé, ce qui rend la coordination entre les cadres des deux camps plus difficile.
Les gestionnaires et les employés de Sprint Nextel (S) ont détourné l'attention et les ressources vers les tentatives de faire fonctionner la combinaison à un moment de défis opérationnels et concurrentiels. La dynamique technologique des connexions sans fil et Internet a nécessité une intégration en douceur entre les deux entreprises et une excellente exécution dans un contexte de changements rapides. Nextel était trop grand et trop différent pour une combinaison réussie avec Sprint.
Sprint a subi de fortes pressions concurrentielles de la part d'AT & T (qui a acquis Cingular), de Verizon (VZ) et de l'iPhone d'Apple (AAPL). Avec la baisse de la trésorerie d'exploitation et des dépenses d'investissement élevées, l'entreprise a pris des mesures de réduction des coûts et licencié des employés. En 2008, il a annulé une étonnante charge de 30 milliards de dollars en charges ponctuelles en raison de la dépréciation de l'écart d'acquisition, et son stock a reçu une cote de statut indésirable. Avec un prix de 35 milliards de dollars, la fusion n'a pas porté ses fruits.
The Bottom Line
Lorsqu'ils envisagent un accord, les dirigeants des deux sociétés doivent répertorier tous les obstacles à la réalisation d'une valeur accrue pour les actionnaires une fois la transaction terminée.
- Les affrontements culturels entre les deux entités signifient souvent que les employés n'exécutent pas de plans de post-intégration. Comme les fonctions redondantes entraînent souvent des licenciements, les employés effrayés agiront pour protéger leur emploi, au lieu d'aider leurs employeurs à "réaliser des synergies". les systèmes et les processus peuvent rendre le regroupement d'entreprises difficile et souvent douloureux juste après la fusion.
Les responsables des deux entités doivent communiquer correctement et défendre les étapes post-intégration étape par étape. Ils doivent également être en phase avec l'image de marque et la clientèle de l'entreprise cible. La nouvelle entreprise risque de perdre ses clients si la direction est perçue comme distante et imperméable aux besoins des clients.
Enfin, les dirigeants de la société absorbante doivent éviter de payer trop cher pour la société cible. Les banquiers d'investissement (qui travaillent à la commission) et les champions des transactions internes, tous deux ayant travaillé sur une transaction envisagée pendant des mois, pousseront souvent pour une transaction "juste pour faire avancer les choses". Bien que leurs efforts doivent être reconnus, cela ne rend pas justice aux investisseurs du groupe acquéreur si l'opération n'a finalement pas de sens et / ou si la direction paie un prix d'acquisition excessif au-delà des avantages escomptés de la transaction.
